DESU Conseil Ressources Humaines : Coaching
Université Paris 8
Formation continue
Soutenu par : Mona Sammoun
Référent : Brigitte Warnez
Juin 2006
SOMMAIRE
Introduction
Première partie - Travail et liberté
• D’où vient la notion de liberté dans le coaching ?
• Liberté et autonomie dans l’entreprise : paradoxe ou réalité ?
• Comment l’entreprise exerce son pouvoir ?
• Coaching
Deuxième partie - Les règles du jeu en face à face
• Liberté d’expression
• Liberté de choix
• Co-construction, co-élaboration
Troisième partie - Libertés du je : coach et coaché(e)
• Rôle des émotions
• La créativité comme technique de coaching
• Changements et résistances
• Autonomie : l’interdépendance comme définition de la liberté
Conclusion
Bibliographie
Introduction
Les réflexions concernant le coaching abordent le thème de la liberté selon une approche qui me semble paradoxale. Je lis et j’entends des expressions selon lesquelles : « le coach est censé offrir un espace de liberté à son coaché ». Celui-ci, est « invité à s’exprimer en toute liberté », il est incité à choisir librement sa solution. Pour certains coachs comme Thierry Chavel, « le principe de liberté» est une des spécificités du coaching par rapport à d’autres approches comme le conseil par exemple : « on peut choisir de lâcher prise sur certains a priori et recomposer la réalité à partir de multiples scénarios possibles, hors de son référentiel habituel » . Voilà une notion destinée à me séduire et à me retenir. Pourtant, elle me paraît contradictoire avec le monde du travail. Le désir de liberté relève d’une aspiration difficile à réaliser dans un contexte de contraintes professionnelles.
Et le mot « autonomie », rencontré dans quasiment tous les ouvrages de coaching, placé dans le contexte de l’entreprise, me paraît relever d’une double contrainte. J’ai vécu jusqu’à la caricature cette situation où en tant que cadre dirigeant, je jouissais d’une autonomie pour concevoir des stratégies, diriger des équipes, utiliser un budget. En réalité, j’étais tributaire des chiffres, des taux de rentabilité et des objectifs plus ou moins avoués de mon PDG ou de son comité de direction. Dans une période ultérieure, après l’entrée en bourse de la société, ce furent les conditions imposées par les marchés qui dictaient nos actions. Dans ce cas, le mot adaptation me semble plus juste.
C’est un désir de liberté qui m’a menée à entreprendre la formation de coaching.
Du point de vue de l’activité du coach, de sa posture, des compétences qu’il est amené à acquérir, la notion de liberté s’adapte à sa fonction. Apparemment, le coach peut jouir d’un statut indépendant, il choisit ses outils, ses méthodes. Il peut, s’il a la chance de réussir avec succès, sélectionner ses clients. Ce métier s’avère auréolé de possibles. Des instances de pouvoir commencent à se mettre en place à travers les associations de coachs et tentent de structurer l’activité. Pourtant, nul ne peut aujourd’hui empêcher une personne d’exercer ce métier, quelles que soient ses qualifications.
Le coaching se retrouve à l’intersection de deux pôles : le premier, le travail source de contraintes, occupe une place fondamentale dans la vie des personnes. Le deuxième, la liberté, s’avère nécessaire à l’épanouissement des individus à notre époque. Comment s’articulent ces deux notions, travail et liberté, à travers la relation de coaching ? D’où vient le thème de la liberté dans le coaching ? Pourquoi certains coachs y accordent une grande importance ? Est-ce que cette notion a vraiment sa place dans un cadre de coaching professionnel ? En me basant sur des réflexions de coachs confirmés (ouvrages, interventions publiques, témoignages directs) et à travers mon expérience personnelle en tant que coach ou coachée (coaching solidaire, groupes de pairs, supervision, autres expériences) je vais tenter de répondre à ces questions.
Première partie
Travail et liberté
• D’où vient la notion de liberté dans le coaching ?
Parmi les multiples courants théoriques qui nourrissent l’approche du coaching, les courants humanistes et l’école de Palo-Alto intègrent la notion de liberté du sujet. La personne peut être libre de son choix dans la théorie humaniste. Elle est l’architecte de sa réalité dans le constructivisme et en conséquent, maîtresse de son destin.
• Le sentiment de liberté selon Carl Rogers
La relation de coaching individuel, en face à face, doit beaucoup à l’approche humaniste. Carl Rogers demeure une référence incontournable. Il inspire la méthode du coach basée sur l’écoute bienveillante. Celle-ci découle d’une idée essentielle dans la pensée de Rogers qui estime avoir apporté un éclairage nouveau au problème du
« libre-arbitre ». Il considère que ses expériences les plus intenses sont celles où le client sent le pouvoir du choix, lorsqu’il est libre de devenir lui-même et de choisir ses conduites. Rogers ne néglige pas le déterminisme du passé dans les sentiments ou les actes de son client. Il juge néanmoins possible que la personne puisse éprouver une absolue et complète liberté dans le cadre d’une relation thérapeutique optimale. Cela se produit lorsque la personne « vivant pleinement » choisi la conduite la plus satisfaisante. La notion de « vie pleine » développée par Rogers consiste en un processus et non un état. C’est une direction choisie par
« l’organisme humain » quand il se sent libre. Plusieurs caractéristiques indiquent cet état : « l’ouverture accrue à l’expérience », « la vie existentielle accrue » et « la confiance accrue dans son organisme » (C. Rogers 1967).
• Une libre invention de la réalité selon Watzlawick
Les travaux de l’école de Palo-Alto ont mené Paul Watzlawick à proposer une conception constructiviste de la réalité. Avec d’autres, il élabore une vision de la réalité comme étant une convention entre les hommes. A leurs yeux, la réalité n’existe pas comme une entité objective. A la suite de Kant, Watzlawick affirme que nous vivons avec des « interprétations » ou des « images » de la réalité. Appliquée à la thérapie, cette hypothèse change la manière de considérer le patient. Si la réalité est une notion objective, les individus mentalement sains, contrairement aux fous, voient le monde tel qu’il est et ils sont adaptés à cette réalité. La nouvelle manière d’envisager la réalité, considère qu’il existe une réalité de premier ordre consistant à voir ce qui existe : les couleurs, les objets, les formes, etc. et une réalité de second ordre, où il n’y a pas de critères objectifs, mais des significations qui sont le résultat de processus de communication complexes. Cette manière de penser le monde comme étant une construction subjective, et l’être humain d’un point de vue interactionnel, a changé aussi la manière de traiter le malade. Celui-ci est dès lors, considéré comme le symptôme d’un système familial. Les thérapeutes vont examiner l’ensemble du système et vont parfois travailler avec l’élément le plus faible, celui qui est le plus loin de son point d’équilibre.
Cette conception de la réalité est complètement dépendante de notre expérience personnelle. C’est peut-être le lien qu’on peut faire avec la théorie humaniste.
Du point de vue constructiviste l’individu est responsable de ses décisions, de ses actes et même de ses rêves, écrit Watzlawick, et cette responsabilité implique une
« totale liberté » (L’invention de la réalité, 1988)
• Liberté et autonomie dans l’entreprise : paradoxe ou réalité ?
Est-ce que la notion de liberté dans une relation de coaching individuel s’articule avec le monde du travail ? Avant de répondre à cette question, il serait peut-être utile d’aborder l’idée de liberté telle qu’on peut la rencontrer aujourd’hui dans l’entreprise.
A priori, un travailleur quel que soit son niveau, demeure dépendant de la volonté de son supérieur hiérarchique qui lui donne les directives de son action, l’évalue, le maintient dans l’entreprise ou s’en sépare. Un dirigeant aura évidemment une plus grande marge de manœuvre en tant que patron, il sera néanmoins dépendant dans ses choix, des lois du marché, de la bourse, de ses associés et/ou de son comité de direction. Pourtant, aujourd’hui, la notion d’autonomie a tendance à s’imposer comme la qualité sine qua non exigée de tout salarié ou manager. La littérature managériale explique que les mutations économiques survenues ces dernières années, ont entraîné les organisations à revoir leurs pratiques relationnelles. La société est entrée dans une phase de changements permanents. Les entreprises sont aujourd’hui soumises à une concurrence globalisée les obligeant à accélérer les transformations : fusions, acquisitions, circulation plus rapide des capitaux, de la main-d’œuvre. L’exigence d’une flexibilité généralisée correspond à un environnement incertain en perpétuel mouvement. Les méthodes de gestion classiques et les processus de régulation basés sur des règles d’autorité et des normes claires s’avèrent beaucoup trop rigides pour un fonctionnement social nécessitant de la souplesse. La décentralisation des pôles de décision provoque un changement de la relation à l’autorité. On passe de l’obéissance à la co-construction. De nouvelles manières de diriger les équipes et de les motiver ont été mises en place (Valérie Brunnel 2004). Face à la complexité du monde du travail, l’initiative individuelle est valorisée. Chacun est invité à faire preuve de responsabilité, de créativité, d’implication. L’ « engagement volontaire » et l’ « adhésion spontanée », notions paradoxales, deviennent les conditions de l’efficacité. Chaque personne est chargée de développer son potentiel, d’adapter ses comportements, d’accroître ses performances. Cette rhétorique de responsabilisation et d’autonomie constitue une double contrainte. En effet, elle fait peser sur les salariés et les managers une pression très forte en les plongeant dans la contradiction. Elle peut être d’autant plus mal vécue que les techniques d’évaluation de « l’excellence » deviennent plus sophistiquées et que la compétition est plus rude. Sous peine d’être exclus du système, salariés et managers sont priées de se conformer à ce qu’on attend d’eux.
• Comment l’entreprise exerce son pouvoir ?
Nous voyons que sur le fond de la question du pouvoir et de la subordination, les choses n’ont pas bien changé dans une économie de marché généralisée. Les transformations s’opèrent au niveau de la rhétorique, des discours, et des moyens mis en œuvre par le système organisationnel pour contrôler les personnes. A l’époque du néo-libéralisme, lorsqu’on ne peut plus promettre la pérennité des emplois et que la flexibilité est promue au rang de nécessité, comment générer l’implication des salariés ? Comment retenir des salariés dont les choix deviennent opportunistes et dénués de tout projet à long terme ? D’après Maurice Thévenet, l’implication au travail exige trois conditions : la cohérence, la réciprocité et la reconnaissance (Colloque AEC, janvier 2006). La cohérence prônée par les discours managériaux invite les dirigeants à produire du « sens » et à formuler « une vision ». Le sens est au cœur de la réflexion de Vincent Lenhardt (1992). Cette notion aborde la question du
« pour quoi » comme réflexion sur les valeurs et les objectifs du dirigeant du point de vue existentiel et spirituel. Elle vise à s’interroger sur la finalité du travail et sur la concordance entre les désirs personnels du dirigeant et les intérêts de l’entreprise. Une autre manière de traiter ce sujet consiste à parler de « vision », mot à la mode d’après Thierry Chavel (2001). La vision concerne les éléments nécessaires à construire un projet pour l’entreprise. Pour formuler une vision stratégique, il ne suffit pas d’avoir recours à des outils et des instruments d’aide à la décision (benchmarking, plan d’investissement, réseau de partenaires, etc.). Il faut intègrer la part de rêves et d’angoisse, les facteurs affectifs et imaginaires, l’émotion nécessaire à la prise de décision. Cette aspect non rationnel est aujourd’hui reconnu comme une dimension à prendre en compte dans l’entreprise. Les nouvelles méthodes de management basées sur la coopération transversale entraînent les salariés à une co-construction. L’organisation devient « apprenante ». Elle incite à l’ouverture, l’échange, le partage des connaissances et de l’information. Chacun est encouragé à se former et à se développer. La « réciprocité » consiste à proposer aux salariés des moyens de développement personnel leur permettant de s’améliorer. D’après Jacques-Antoine Malarewicz (2000), le travail sur les mécanismes de reconnaissance est fondamental de la part des dirigeants. Le besoin de reconnaissance concerne aussi bien les dirigeants que leurs subordonnés. Cette réciprocité n’est pas évidente dans beaucoup d’entreprises. Dans une perspective systémique, ce terme remplace le mot « motivation » employé jusqu’ici. Concernant le besoin de reconnaissance, « rien n’est jamais acquis », tout doit être constamment redéfini car cette notion est très subjective. Celle-ci recouvre un besoin fondamental qui est celui « d’être aimé ». Les éléments matériels (rémunération, dimension du bureau, voiture de fonction ou autres avantages) sont loin de satisfaire ce besoin. L’auteur propose une méthode pour travailler sur la reconnaissance en identifiant les besoins, les offres de reconnaissance et en provoquant les échanges aussi bien dans l’acte de donner que dans le fait d’en recevoir. Tous ces moyens mis en œuvre ont un objectif clair, celui de la rentabilité et de l’efficacité.
« La gestion de soi » en entreprise est mise au service de la performance. C’est ce que certains résument par « le piège de l’autonomie » (Patrick Amar, colloque AEC, janvier 06). Car, plus les moyens offerts aux salariés pour s’améliorer sont importants, plus la contre partie exigée sera plus forte. Cette thèse est longuement développée par Valérie Brunnel (2004).
• Coaching
Face à ces changements ininterrompus dans les organisations, et pour aider les salariés à s’adapter aux nouvelles exigences de l’entreprise, le coaching en tant que « pratique d’un acccompagnement destiné à faire émerger leur potentiel » s’impose peu à peu. L’intervention des coachs est surtout répandue dans certaines grandes entreprises en France. D’après l’enquête réalisée par Jean-Yves Arrivé et Isabelle Frings-Juton (2004), les entreprises font appel au coaching pour des raisons d’efficacité et pour apporter des solutions à des problèmes relationnels ou des difficultés personnelles. Parmi les raisons invoquées de faire appel au coaching, apparaissent les motivations suivantes : le travail sur la performance et l’atteinte des objectifs, le développement de l’autonomie, la responsabilité, la capacité de recul, une meilleure gestion du stress, etc. Deux publics sont concernés par cette approche, les hauts potentiels et les managers. Le processus du coaching est désigné comme un « accompagnement au changement ». Cette enquête montre que les entreprises qui font appel au coaching citent parmi les bénéfices psychologiques obtenus pour leurs salariés, « l’épanouissement, se sentir bien, une meilleure confiance en soi, un sentiment d’avoir des repères... ». Les bénéfices professionnels concernent essentiellement les compétences managériales et le leadership : « mieux gérer son temps, mieux communiquer, se rendre plus compétitif, prendre conscience de son nouveau rôle de manager... ». En résumé, le coaching est un moyen pour aider l’organisation à satisfaire ses besoins nouveaux décrits plus hauts. Il tend à renforcer l’implication des salariés. En comparaison avec d’autres démarches telles que la formation ou le conseil qui visent à énoncer un savoir et des solutions, le coaching propose une méthode plus subtile. Celle-ci invite le coaché à travailler lui-même pour trouver ses propres solutions. En réalité, il est amené à changer de comportements et à s’adapter plus vite à un environnement professionnel en constante évolution. Brigitte Warnez propose de travailler sur « qu’est-ce qu’on attend de vous ? Comment clarifier votre situation, votre rôle ? Sinon, « c’est l’émotion qui monte, l’enfant en soi qui se sent « puni » . Dans ce cas, on peut à ce stade de notre réflexion, se poser à nouveau la question de l’épanouissement et de l’autonomie.
De quelle liberté s’agit-il ?
Deuxième partie
Les règles du jeu en face à face
Lorsque l’entreprise découvre qu’elle ne peut pas se désengager des soucis relationnels, elle fait appel aux coachs pour aborder la « dimension humaine ».
Quand des personnes se sentent seules pour réfléchir à leurs problèmes professionnels, elles consultent des coachs pour les accompagner dans leur démarche de recherche de solutions. La relation de coaching est une relation en face à face entre deux êtres. Et on peut émettre l’hypothèse, que cette relation ne peut exister, qu’elle ne peut porter ses fruits, si elle ne répond pas à un principe simple,
celui de liberté. A l’opposé des considérations sur les contraintes et les multiples exigences du monde du travail, s’impose la loi d’une liberté fondamentale, existentielle, au sens Sartrien du terme, de l’individu. Dans cet espace choisi et créé par les deux protagonistes : coach et coaché, peut advenir une parole, une pensée, un choix, libres. Sans développer des réflexions philosophiques sur ce thème, essayons de voir comment la relation de coaching fait émerger le désir,
la passion, l’envie de liberté chez des personnes soumises aux nécessités contingentes du monde du travail.
• Liberté d’expression
Une relation de coaching naît d’une rencontre, quelquefois improbable, entre deux personnes qui décident de se lier par un contrat et des règles. Le contrat de coaching détermine les conditions pratiques de lieu, de fréquence, de rémunération. Il aborde les objectifs du coaching et les règles de confidentialité. Le premier paradoxe de cette relation est qu’en dépit de ce cadre, ou grâce à lui, une liberté de parole est nécessaire pour démarrer le processus. La liberté d’expression implique une relation de confiance : « L’intervention du coach a pour vocation première de créer un espace de confiance et de partenariat où le coaché peut exprimer librement sa parole » . Comment se crée l’alliance, cette alchimie mystérieuse, sur laquelle repose le travail de coaching ?
La réponse est fournie par les enseignements de Carl Rogers qui évoque la capacité
à accepter la parole de l’autre sans aucun jugement, celle d’éprouver envers lui des attitudes positives : « chaleur, attention, affection, intérêt, respect ».
Le client peut alors s’exprimer en toute liberté. Ces mots sont d’une simplicité étonnante. Cette position d’accueil implique que je sois moi-même disponible pour l’autre « au service du coaché » selon l’expression de François Arfel . Cette attitude n’est pas si facile à adopter. Je le constate dans mon expérience personnelle avec les coachés, dont E. ingénieur informatique.
Un sujet abordé systématiquement par les chercheurs d’emploi : les entretiens.
E. a participé à plusieurs ateliers de travail, notamment dans le cadre de l’APEC,
et il a eu confirmation de sa capacité à mener des entretiens d’embauche d’une manière correcte. Pourtant à chaque épreuve, le doute surgit. Il se demande s’il a été à la hauteur, s’il a eu la bonne répartie. Son souci est d’arriver à répondre de la manière qui correspond le mieux à l’attente de son interlocuteur. Nous réalisons quelques jeux de rôles car il exprime un besoin de travailler sur l’imprévu ; comment ne pas perdre ses moyens lorsqu’il se retrouve dans des situations inattendues ? Quelque temps plus tard, il vit une expérience qu’il qualifiera de « pire situation » qu’il ait eu à affronter depuis le début de sa recherche d’emploi. Convoqué par un organisme international pour un entretien, il se retrouve, sans en avoir été informé, devant un jury de douze personnes. Non seulement il doit faire face à cette situation inopinée, mais il doit aussi s’exprimer en anglais, langue qu’il ne maîtrise pas suffisamment pour être à l’aise. Il bafouille. Le travail que j’entreprends avec E. le conduit à adopter un état d’esprit complètement différent. Au lieu de se poser d’innombrables questions sur la manière dont il doit répondre pour correspondre à l’attente présupposée de son interlocuteur, il s’exerce à « être lui-même ».
A partir de ce moment-là les entretiens deviennent plus faciles à vivre et, grâce à son réseau, il arrive à décrocher des rendez-vous pour rencontrer de futurs employeurs, chose qui ne lui arrivait jamais auparavant. Le fait d’être soi-même, spontané, libre d’exprimer sa demande, multiplie ses chances et lui ouvre de nouvelles opportunités.
Les conditions ne sont pas toujours requises pour permettre aux personnes de s’exprimer librement, surtout dans le monde du travail. Nous jouons des rôles qui nous obligent à censurer notre verbe. Dans la relation de coaching, la liberté d’expression du coaché constitue l’un des paramètres de la réussite du travail entrepris avec le coach, c’est surtout un formidable exercice d’affirmation de soi. Quelquefois le coaché éprouve de la difficulté à s’exprimer, surtout lorsqu’il vit des émotions fortes, dans un cas de conflit ou lors d’événements graves survenus dans sa vie. Ses idées deviennent floues, confuses. Il a l’impression de ne pas se faire comprendre. L’expression de la parole du coaché exige un art de l’écoute exceptionnel de la part du coach. L’écoute de l’autre implique d’abord l’écoute de soi-même. François Arfel parle d’ « acceptation de l’autre et de soi ». La leçon fondamentale concernant ma posture de coach est transmise par Rogers qui écrit à propos de sa propre expérience : « m’accepter tel que je suis, et permettre à l’autre personne de s’en rendre compte, est la tâche la plus difficile que je connaisse et je n’y réussis jamais pleinement » . Il considère qu’il est toujours plus sûr de se montrer tel qu’on est dans la relation d’aide. On peut ajouter : « pas seulement !».
Dans le cadre d’un contrat tripartite dans lequel les objectifs de l’entreprise sont clairement définis, est-il possible de créer cet espace de liberté d’expression entre coach et coaché ? En principe, les règles déontologiques du coach et en particulier, la règle de confidentialité figurant dans le contrat, protègent la relation de coaching et la liberté d’expression du coaché. Le respect de la confidentialité
« interdit la communication d’informations à un tiers sans l’accord du client ».
En réalité, l’application de cette règle implique un travail d’explication important de la part du coach envers le coaché d’une part, et le commanditaire d’autre part (DRH ou supérieur hiérarchique du coaché), pour éviter toute intrusion dans la relation de coaching. D’où le conseil très important donné aux coachs débutants de limiter au minimum les détails concernant le contenu du coaching dans le contrat. Celui-ci doit être très formel. La règle de confidentialité doit être mentionnée. Jean-Yves Arrivé et Isabelle Frings-Juiton vont jusqu’à écrire : « Le seul feed-back que l’entreprise peut recevoir est celui qui provient du coaché. La règle a l’avantage d’être simple. Pour la faire respecter, il faut avoir clarifié la relation au préalable ».
Cette même question mérite d’être posée dans le cas du coaching en interne. Les deux auteurs cités ci-dessus manifestent des réserves assez claires concernant cette forme de coaching. Ils ne sont pas les seuls. Dans leur enquête, ils expriment leurs doutes concernant la liberté d’expression dans ce cadre. Pour que le coaching soit efficace, il doit permettre au coaché de s’exprimer et d’ « oser dire sans censure et surtout sans autocensure » . Ils indiquent les difficultés concernant la position du coach : celui-ci reste acteur de l’entreprise, il peut être amené à devenir collègue d’un cadre ou collaborateur d’un manager qu’il aurait coaché. Le coach peut faire partie d’une direction de ressources humaines et dans ce cas, avoir à évaluer le coaché à un moment ou à un autre.
D’un point de vue systémique, J.-A. Malarewicz (2000) pointe le fait qu’un consultant interne n’aura jamais à sa disposition la perspective que peut lui fournir l’observation de l’ensemble des interactions du système.
J’ai interrogé A., coach dans une grande entreprise ayant mis en place le coaching interne depuis une dizaine d’années . D’après lui, il n’y a pas de problèmes d’autocensure de la part des coachés car il leur soumet toute demande extérieure et il insiste sur les règles de confidentialité. Celles-ci sont énoncées dans le cahier des charges de l’accompagnement et sont répétées lors du premier entretien. Pourtant, la charte qui avait été créée par les consultants internes n’a jamais été officialisée. Et par rapport à la hiérarchie, l’autonomie du coach paraît relative. Celui-ci doit donner des argumentaires à sa propre hiérarchie, à la hiérarchie du coaché et à celle du commanditaire qui peut être le n+2 du coaché par exemple.
Il reconnaît que dans certains cas, sa liberté n’est pas totale puisque le commanditaire arrive avec une demande exprimée en terme de solution. Le commanditaire peut être à la fois, supérieur hiérarchique du coach et du coaché. D’autres situations s’avèrent embarrassantes par exemple, dans le cas où une injonction de résultat est formulée par le commanditaire.
Il apparaît donc nécessaire, comme le préconisent Jean-Yves Arrivé et Isabelle Frings-Juiton, d’instaurer des règles précises qui permettent de préserver une qualité du travail de coaching dans un tel cadre. Ils proposent notamment de définir ce qu’on entend par coaching interne en précisant les limites de l’intervention, de prohiber tout coaching avec un coach interne appartenant à la même direction opérationnelle ou fonctionnelle que le coaché. Enfin ils insistent sur la validation par écrit du contrat, en garantissant le secret du travail mené.
• Liberté de choix
Choisir son coach paraît naturel. En fait, cette situation se réalise lorsque le coaché est lui-même payeur. A part, peut-être les décideurs possédant une marge de manœuvre suffisante, il est difficile de choisir son coach en entreprise.
En général, ceux-ci sont référencés par la direction des ressources humaines.
On préconise de proposer trois coachs différents au client mais ce principe n’est pas toujours suivi. C’est finalement une sorte de hasard qui réunit deux personnes dans la relation de coaching. Les compétences relationnelles du coach s’avèrent fondamentales dans sa posture entre savoir-faire et savoir être, pour créer l’alliance avec son coaché (Pierre Angel et Patrick Amar, 2005). Certains coachs reconnaissent avoir refusé de travailler avec des clients pour des raisons de
« transfert ». La demande de coaching provient du coaché ou du commanditaire.
Dans un cas comme dans l’autre, la notion d’engagement est essentielle.
Elle apparaît dans toute sa complexité dans le témoignage de A., le coach interne :
« Lorsque je reçois une demande, c’est par la voie hiérarchique. Je rencontre le commanditaire pour voir si sa demande est cohérente. Je rencontre ensuite le futur coaché pour voir s’il est volontaire et s’il est d’accord pour s’engager, même s’il ne l’était pas au début. Notre liberté est relative dans la mesure où dans la majeure partie des cas, le commanditaire vient de notre hiérarchie. Si je refuse, c’est pour cause d’incompatibilité ou de proximité avec la personne ».
La théorie de l’engagement, établi le lien entre l’engagement et la liberté de choix. Cette théorie s’avère utile dans des cas où l’on veut éviter de recourir au pouvoir formel. Les expériences réalisées avec des groupes sociaux différents montre qu’il suffit dans certains cas de modifier la manière de présenter les injonctions.
Les personnes ont alors l’impression de décider elles-mêmes de leurs choix et elles s’approprient des actes qu’elles réalisent avec une grande motivation.
Ce type de stratégies est mis en évidence dans des travaux de psychologie sociale (Joule et Beauvois 1998).
Une fois les entretiens préalables effectués, le nombre de séances décidé, le contrat établi, la relation de coaching se met en place. Le coach détient alors toute liberté pour démarrer ce qu’on peut appeler « son intervention ». La méthode de base s’appuie sur la grille de questionnement mise au point par Vincent Lenhardt, le RPBDC
(Réel, Problème, Besoins, Demande, Contrat). Elle est appliquée dès les premiers rendez-vous. Elle peut être réactualisée régulièrement en cours de coaching.
Car si cette méthode est utile pour clarifier la demande du client, celle-ci ne sera peut-être pas exprimée dès la première séance. Et une fois verbalisée, nous savons qu’elle peut cacher d’autres demandes latentes. Quant aux besoins, ils peuvent se décliner en plusieurs besoins, ou changer d’une séance à l’autre. C’est le cas de l’un de mes coaching en cours réalisé avec une jeune femme, chef de produit marketing, en recherche d’emploi.
Dès la première séance, L. exprime plusieurs demandes et besoins :
• Elle voudrait renforcer sa confiance en soi.
• Elle souhaite que je l’aide à résoudre un problème de gestion de temps.
• Elle verbalise le fait qu’elle n’a pas encore fait le deuil de son précédant emploi.
• Enfin elle voudrait comprendre pourquoi elle n’a jamais d’explication concernant les réponses négatives à ses candidatures ou à ses entretiens.
Par la suite, L. souhaitera aussi travailler sur le sentiment de solitude qu’elle éprouve d’une manière encore plus intense en cette période difficile de sa vie.
François Delivré (2002) explique comment distinguer entre demande et besoin et il propose au coach de choisir entre une attitude active ou passive face aux sollicitations du coaché. La liberté du coach est totale pour choisir les outils qu’il va utiliser pour accompagner son client.
A mi-parcours de son coaching, L. avait pratiquement réussi à gérer tous les problèmes évoqués lors de la première séance. Elle choisit à chaque fois de traiter l’un ou l’autre des sujets :
• Après lui avoir prescrit quelques exercices appropriées, elle découvre que son problème de gestion de temps se révèle être plutôt un problème de gestion de priorités. Elle arrive assez rapidement à trouver son rythme pour réaliser les tâches qu’elle décide de faire.
• Elle prend le temps d’une séance pour parler de son précédant emploi. Elle exprime une grande nostalgie à l’égard de l’équipe dont elle a dû se séparer. Je l’incite à poser des mots sur ses émotions. Elle analyse ses réactions depuis le début de sa période de chômage par rapport à cette expérience idéalisée. Au fur et à mesure qu’elle rencontre des employeurs potentiels, elle s’intéresse à de nouveaux secteurs d’activité. L’image de l’entreprise idéalisée s’estompe et elle s’élance d’une manière beaucoup plus énergique et enthousiaste vers de nouvelles aventures professionnelles.
• Nous travaillons sur son sentiment de frustration à la suite des réponses négatives à ses candidatures. Comment gérer sa déception ? Comment passer à autre chose le plus rapidement possible ?
Progressivement, L. se sent plus forte, plus sûre d’elle. Le spleen la rattrape quelquefois mais il ne dure pas longtemps car elle sait à présent ce qui peut
l’aider : elle s’autorise à sortir, aller au cours de danse, rejoindre ses amis, se donner du plaisir, se remplir d’énergie. La gestion de ses entretiens s’améliore. Elle se sent très proche du but.
Le coach choisit et adapte ses outils au fur et à mesure, en fonction de l’évolution de la demande du coaché et des problématiques abordées. L’une des caractéristiques de ce métier réside dans la possibilité offerte au coach d’utiliser les outils de son choix. Ceux-ci sont nombreux et éclectiques. Des outils « catégoriels » ou
« classificatoires » servant à l’analyse de la personnalité à la Gestalt-thérapie, en passant par la PNL, l’Analyse transactionnelle, ou la Process Communication (les plus connus et les plus utilisés), les outils mis à la disposition du coach sont très nombreux. Certaines techniques artistiques ou sportives en font partie. Régulièrement, sont proposées des formations à des outils nouveaux comme la CNV (Communication non-violente ou l’autobiographie réflexive). Les connaissances de base demeurent malgré tout les théories psychanalytiques (Freud, Yung, etc.), la théorie des systèmes et l’école de Palo Alto qui permettent au coach de s’appuyer sur des fondements théoriques solides. Quelles que soient leurs préférences, les auteurs coachs s’accordent au moins sur un point : « Le principal outil, c’est le coach lui-même » (Michel Moral 2006).
• Co-construction, co-élaboration
La liberté de choix, entraîne les partenaires à s’engager dans une relation de co-construction et de co-élaboration. Le succès d’un « travail de coaching » dépend intrinsèquement de ce qui advient en face à face dans la relation entre les deux partenaires en position de parité. Si l’on considère cette relation comme étant une
« relation d’aide non thérapeutique » selon les mots de François Arfel, on revient à Rogers qui préconise une attitude « congruente ». C’est-à-dire, explique Rogers, que lorsqu’ « aucun sentiment qui se rapporte à cette relation n’est caché soit à moi-même, soit à l’autre, alors je peux être presque sûr que la relation sera
« aidante ». Dans certains cas, l’écoute peut suffire à aider le coaché dans l’atteinte de ses objectifs :
Sur ce sujet, voici le témoignage de François Arfel : « je viens de terminer un coaching avec une personne qui subissait une grande pression professionnelle.
C’était une personne très performante qui était toujours à la disposition de ses collaborateurs. Elle avait besoin de vider un trop plein. On avait vu ensemble des objectifs professionnels. On s’était aperçu à la première séance qu’elle était d’accord avec ce que voulait l’entreprise ; au fur et à mesure qu’on avançait, la personne me disait : vous m’écoutez, ça me suffit. Et ce n’est pas vraiment de la psychanalyse. Quelquefois elle parlait longtemps et moi, mon action était d’écouter. Ce n’était pas du tout thérapeutique. On n’est pas dans le même cadre. On est dans l’ici et le maintenant. On ne touche pas la souffrance mais on touche un besoin.
Le coach est au service de son client il l’aide à expliciter sa demande et éventuellement à la transformer en objectif. Je ne vais pas plus loin ».
Cette manière d’aborder la relation de coaching n’est sans doute pas partagée par tous les coachs, surtout ceux dont l’approche est davantage « interventionniste ». Nous y reviendrons. Retenons l’expression « l’ici et le maintenant ». N’est-ce pas aussi le leitmotiv de la Gestalt-thérapie ? « Here and now en anglais ; hic et nunc en latin. Perls parle plus volontiers du « maintenant et comment » (now and how) décrivant le processus en cours dans l’action ou l’interaction. On a souvent défini la Gestalt comme « thérapie de l’ici-et-maintenant » . Quels que soient les outils du coach, ou ses références, cette notion est fondamentale pour comprendre la relation de coaching. L’efficacité constitue malgré tout l’un des objectifs poursuivis et les séances sont limitées. Il s’agit donc de « travailler » sur le présent et l’avenir sans s’attarder sur le passé. François Arfel rappelle les règles suivies dans toutes les méthodes adoptées par le coach : « permission, protection, confiance. Tout peut se passer ici, tout peut être exprimé ».
Le fait de rappeler le cadre et les règles à certains moments, n’est pas superflu dans la relation de coaching. D’autant plus que cette relation de co-construction implique la parité entre les deux partenaires. Et cette notion peut sembler paradoxale lorsque la demande du coaché exige des réponses de la part du coach et pas seulement de l’écoute. Comment dans ce cas-là concilier entre l’invitation faite au coaché d’exprimer sa demande et ses besoins, et d’un autre côté, éviter de répondre à l’attente de son client ? Si, l’ « un des outils favoris du coach est le silence, surtout quand celui-ci détient potentiellement la réponse à la problématique posée », comment avancer dans la recherche des solutions au problème du coaché ? D’après François Delivré (2002), cela dépend de la stratégie interventionniste ou non interventionniste du coach. Il cite la fameuse expression de Vincent Lenhardt qui parle de « poisson et de canne à pêche » pour distinguer entre le fait de proposer une option au client et le fait de mener le client à trouver lui-même des options.
Cette question se pose dès les premières séances avec les chercheurs d’emploi. Ils attendent du coach, des avis et des recommandations sur leur manière de procéder dans leur recherche. Ils demandent des conseils concernant leur CV, leurs entretiens et même leur look. Ils espèrent que le coach leur expliquera les exigences d’un employeur, comment ils peuvent mettre toutes les chances de leur côté pour correspondre à ce qu’on attend d’eux. Entre des conseils pratiques que le coach est en mesure de donner et les croyances magiques du coaché par rapport au coach, celui-ci a intérêt à bien réfléchir à son intervention. Pour ma part, j’explique, dès le premier entretien, ce qu’est le coaching et ce qu’il peut apporter au coaché. Lorsque le demandeur d’emploi au cours du premier entretien téléphonique me demande s’il doit m’apporter son cv, je lui réponds que cela n’est pas indispensable. Ensuite, il peut arriver que le coaché me demande à nouveau mon avis ou des conseils, alors, je méta communique sur la relation. J’essaie d’apporter des éclairages. Lors de notre entretien de mi-parcours, L. que j’ai évoquée plus haut, m’a dit en parlant des bénéfices de son coaching : «vous m’incitez à avoir des réflexions que je n’aurais pas eu autrement. J’ai l’impression d’avoir un miroir en face de moi ».
Au cours du travail de coaching, ils se libèrent de certaines croyances limitantes. Au lieu de se bloquer sur une image de l’employeur, stéréotypée et réductrice, ils appréhendent la complexité des personnalités auxquelles ils sont confrontés.
Ils apprennent à « ajuster » leurs comportements, à « improviser » en fonction des situations. Ils trouvent eux-mêmes des réponses à leurs questionnements à partir d’une « logique » gagnante.
Est-ce qu’on peut parler d’influence du coach à ce moment-là de la relation ?
Sans nier l’existence, comme dans toute relation d’aide, de « processus réciproques d’influence et de pouvoir sous-jacents qui structurent la relation » , les coachs s’accordent sur la nécessité de respecter une « déontologie impeccable » qui interdit tout abus d’influence. Ce thème peut nous mener à nous interroger sur le rôle du transfert et du contre-transfert dans la relation de coaching. J’adopterai le parti pris de certains, dont François Arfel qui préfère parler de « résonances » considérant que le coach, contrairement au psychanalyste « n’est pas là pour se servir du transfert, il ne s’appuie pas sur le transfert pour travailler ».
Une relation de co-construction permet aux clients de choisir des options
et de concrétiser un plan d’action dans la liberté et la sécurité de rapports compréhensifs. Le coaché désigne les directions qu’il ne souhaite pas prendre et il se rend capable d’« oser » des actions qu’il aurait hésité à engager, sans ce travail réalisé avec son coach.
Troisième partie
Libertés du Je : coach et coaché(e)
• Rôle des émotions
L’entreprise n’a pas la réputation d’accorder la place qu’elle mérite à la dimension émotionnelle de la communication entre les salariés. Il me suffit de songer à ma propre expérience pour réaliser, au-delà des paradoxes, la double contrainte dans laquelle je pouvais être plongée à certains moments. Qui n’a pas observé les crises de nerfs d’une secrétaire ou d’un PDG ? Qui n’a pas participé à des fou rire avec ses collaborateurs ou subi leurs humeurs changeantes ? Pourtant ce même PDG affirmera que les émotions et les humeurs n’ont pas à être pris en compte dans le travail en entreprise. Un documentaire : Tous n’étaient pas morts mais tous étaient frappés sorti sur les écrans en 2006 montre avec force, la violence du jeu avec la peur exercé par des patrons aux comportements qu’on peut qualifier de pervers, à l’égard de salariés harcelés (Roland Brunner 2004). Le harcèlement s’est transformé ces dernières années en moyen de pression pour éjecter à moindre frais des employés vers la porte de sortie. Les méthodes sont quelquefois très violentes psychologiquement puisqu’elles visent à dévaloriser et à humilier la personne jusqu’à ce que celle-ci tombe en dépression. Heureusement, il est possible depuis la loi sur le harcèlement de punir ces agissements.
Loin de ces excès, les entreprises ont compris l’intérêt de proposer à leurs équipes, dans le but de les motiver, des programmes de formation relatifs à la gestion des conflits, du stress ou à l’amélioration de leur communication. Certaines entreprises « où il fait bon vivre » organisent pour leurs équipes des ateliers de développement personnels. Feng Shui, Yoga, peinture ou autres disciplines participent au bien-être au travail aujourd’hui. Le coach est naturellement amené à traiter des émotions avec ses clients que ce soit pour une problématique de gestion de stress, de prise de parole en public, d’affirmation de soi, de leadership, etc. Les coachs de dirigeants mettent l’accent sur le fait qu’une prise de décision est en grande partie conditionnée par l’émotion. « L’énergie individuelle, qui est le vrai moteur de la performance
des acteurs de l’entreprise passe aussi par des émotions, des envies et des imaginaires » . Le coach accueille les émotions de son coaché, aussi bien la joie que la tristesse.
En atelier, Brigitte Warnez explique : un client arrive avec une grosse émotion.
Ça lui fait beaucoup de bien de raconter. Laissez la personne « vider son sac ». Ecoutez-là (l’écoute empathique). Elle conseille de marquer un moment de silence face à la colère, au chagrin de son client. Elle poursuit : « je me lève, je me déplace dans l’espace, ou je vais prendre un verre d’eau à la cuisine, puis je reviens,
et je me concentre sur mon ressenti. Je suis dans l’émotion terrible. » (Temps d’intériorisation, écouter l’écho en soi-même). Le but est de se laisser aller au flux de l’émotion et des images ressenties plutôt que dans la pensée. « Je reviens vers mon client, je lui pose une question. Il risque de ne pas répondre ».
Garder le silence. Puis lorsqu’on pose une question, elle ne doit pas être intellectuelle : « Qu’est-ce que tu aimerais maintenant ? Est-ce que tu aimerais en parler ? ».
Le coach ressent des émotions et cela lui sert aussi à travailler avec son client. Vincent Lenhardt, dans une approche interventionniste va utiliser une technique qu’il appelle « La confrontation des sentiments ». Elle est difficile à mettre en œuvre d’après lui, car elle témoigne d’un niveau d’empathie important. Elle va libérer chez le client l’énergie attachée à ses affects. Il fait référence à l’Analyse Transactionnelle et explique que ce n’est pas l’Adulte rationnel qui s’exprime à ce moment-là chez son client, mais que « son énergie est bien souvent bloquée dans son Enfant et son Parent » . N’est-ce pas ce niveau d’intervention que certains coachs comme Marie-Christine Boy nomment « la troisième écoute » ? Le travail sur l’angoisse et sur la peur (peur de l’échec ou peur du succès) semble incontournable.
Le coaché exprime sa peur, s’en libère, et sous la protection de son coach,
il va « oser » passer à l’action.
Depuis quelque temps, la théorie de l’Intelligence émotionnelle rencontre un grand succès. Le coach travaille sur l’identification des émotions du coaché. Les émotions sont nommées et elles sont repérées en fonction du contexte. Est-ce qu’on peut
« gérer ses émotions » ? En tout cas, le travail sur les émotions conduit à réfléchir à l’aspect non verbal du comportement de la personne et aux significations induites dans la communication avec les autres. La Gestalt aborde les émotions comme un élément fondamental de la relation avec le client. L’awareness cultivé par les Gestaltistes c’est « la prise de conscience globale dans le moment présent, attention à l’ensemble de son ressenti corporel et émotionnel, interne et environnemental, ainsi qu’à ses processus cognitifs. Etat d’éveil, à la fois sensoriel, intellectuel et intuitif » . Si l’on ne peut pas contrôler ses émotions, on peut parfaitement apprendre à les apprivoiser. Tout comédien réussit spontanément cet exercice par son talent ou son entraînement. De ce point de vue, l’art théâtral constitue un superbe outil pour travailler sur les émotions. De la catharsis Nietzschéenne à la distanciation Brechtienne en passant par les jeux du clown, le psychodrame et d’autres techniques, se déploie toute une palette relative à l’art et à la manière d’exprimer ses émotions.
• La créativité comme technique de coaching
Dans un article intitulé : « Etre vraiment soi-même », C. Rogers explique que ses clients s’irritent de cette tendance propre à l’organisation de chercher à les adapter à des situations données. Ils s’opposent à un certain conformisme.
Les clients définissent leurs buts, leurs intentions. Ils expriment une volonté d’agir selon leurs envies et pas conformément à ce que l’on attend d’eux.
Dans un autre article : « Vers une théorie de la créativité », il s’agit d’encourager l’individu à la créativité et à lui permettre « d’être entièrement libre de penser, de sentir, d’être vraiment lui-même ». Rogers évoque la notion de liberté totale d’expression symbolique. Exprimer ses sentiments et ses impulsions n’est pas toujours une délivrance, car les conduites sont le plus souvent limitées en société.
La personne est donc encouragée « à s’ouvrir à tout un éventail de perceptions, de concepts et de significations» . Cette liberté est associée à la notion de responsabilité puisque l’individu libre de désirer est aussi libre de supporter les conséquences de ses actions.
Dans une relation de coaching, le coach et le coaché sont tous les deux concernés par cette approche qui définit un état d’esprit, une ouverture vers de nombreux possibles.
Chantal Feldman, coach systémicienne et Gestaltiste aborde ce sujet lors d’un entretien . Le fait de se revendiquer de l’approche Gestaltiste, de considérer la relation dans l’ici et maintenant implique qu’elle ne sait pas ce qu’elle va faire lors du contact qui peut surgir. La créativité se manifeste à plusieurs niveaux et traduit une infinité de possibles. Le coach peut être créatif dans la manière de traiter la demande du client, dans le fait de voir et d’interpréter les signes, d’être attentif au corps. Elle observe le corps de l’autre et la manière dont il s’approprie l’espace. Elle se rend attentive à ses propres perceptions.
« L’ajustement créatif », une notion de base de la Gestalt, traduit un état de compromis entre l’organisme et son environnement. Autrement dit, cette expression désigne l’ajustement de la « frontière-contact » entre le coach, son coaché et le contexte, le lieu où se déroule l’interaction. Elle représente une sorte de synthèse permettant à chacun d’ « exister à son idée » de trouver sa propre voie au sein d’un ensemble. Il s’agit de la recherche d’une attitude qui concilie l’adaptation sociale et la créativité individuelle .
A la question de savoir si l’expression « lâcher prise » a une signification pour elle, Chantal Feldman répond avec enthousiasme et conviction que cette notion est centrale. D’après elle, le lâcher prise est au cœur des approches humanistes. Le lâcher prise concerne tout ce qui peut se passer en continu dans « l’entre-deux » entre : d’un côté, une idée de contrôle et de toute-puissance et de l’autre, l’impuissance ou l’abandon au sens philosophique du terme. Le travail du coach et de son coaché consiste à parcourir l’espace entre le « tout et le rien ». Jusqu’où peut-on lâcher par rapport à ses envies pour atteindre ses objectifs ? Un peu, beaucoup ? Ce lâcher prise concerne autant les demandes miracles du coaché, que les attentes possibles du coach. L’entre-deux c’est le fait d’apprivoiser un certain lâcher prise : « Je prends toute ma place, mais rien que ma place ».
Concluons ce paragraphe sur la notion de créativité comme moyen pour trouver des solutions concrètes à un problème dans la relation de coaching. Cette approche se base sur un travail sur l’imaginaire, les rêves, les symboles, les analogies, les métaphores, le hasard. Ces méthodes exigent une grande alliance entre coach et coaché, elles s’adressent à des personnes réceptives aux approches ludiques et artistiques. Brigitte Warnez met en garde contre les injonctions paradoxales du type « sois spontané/sois créatif ». Elle conseille de pratiquer ces méthodes avec des coachés prêts à abandonner la réflexion rationnelle, le temps d’un jeu ; L’humour,
la dédramatisation, la distanciation déclenchent une mise en perspective inattendue d’une situation complexe. Les techniques créatives permettent d’aborder certains problèmes sous un jour nouveau. Les approches artistiques, dont le théâtre que je pratique, représentent des outils créatifs fort efficaces dans certains cas.
Les jeux de rôles, la technique du théâtre image, les sculptures vivantes par exemple, sont des moyens d’expression verbales ou non verbales très puissants pour travailler sur le recadrage.
• Changements et résistances
Quelles que soient les problématiques : résolution d’un problème ou d’un conflit, amélioration de performances, réflexion et analyse d’une situation, le travail de coaching tend au changement. Est-ce qu’on peut aider la personne à changer ?
« J’ai des doutes » répond François Arfel qui poursuit : « On peut l’aider à s’améliorer dans la connaissance d’elle-même ». En considérant la liberté de choix comme étant possible à partir d’une idée qu’on a de soi-même ou d’une situation donnée, le travail du coach s’appuiera sur un changement de représentation de la réalité. La personne n’ayant aucun contrôle sur la réalité objective, elle pourra changer de comportement ou de positionnement, en fonction de sa perception différente, de son interprétation nouvelle de cette même réalité. Ce travail entraîne le coaché, comme on l’a déjà évoqué, à envisager multiples solutions. La technique du recadrage est une invitation à la liberté. Il s’agit de se défaire d’une illusion, celle du dilemme de la dichotomie entre deux alternatives : une première mauvaise solution et une deuxième, opposée qui semble celle du bon sens et qui s’avère aussi fâcheuse que la première. La solution sera à trouver au-delà de ces deux issues possibles, tout aussi inacceptables l’une que l’autre, en dépassant la logique binaire. « Recadrer signifie donc modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien, ou même mieux, aux « faits » de cette situation concrète, dont le sens, par conséquent, change complètement.» .
Comme nous l’avons exposé dans la première partie de cette étude, le coach est sensé « accompagner le changement » dans les entreprises ; en réalité, il rencontre des résistances. Ce paradoxe est traité par l’approche systémique qui change notre manière d’appréhender ce sujet. Jusque-là, nous avions tendance à formuler un problème en essayant de l’expliquer et d’en rechercher les causes. La théorie analytique fondée par Freud explique les phénomènes psychiques en fonction du passé de la personne. Dans ce cas, les résistances représentent un symptôme, le signe de l’existence d’un problème non résolu ou d’un traumatisme. Le psychanalyste ne cherche pas à intervenir sur les résistances. L’approche systémique, grâce aux travaux de Milton Erickson, propose une relecture du rôle des résistances considérées alors comme une composante des ressources de la personne. Dans une démarche systémique, le coach commence par étudier les actes et les comportements du coaché dans une interaction donnée. Il va essayer de comprendre quelle est la « carte du monde » de son coaché, c’est-à-dire sa construction de la réalité et il va travailler sur ses représentations et ses croyances. « Parler le langage du client » est fondamental pour ne pas le heurter. Il ne s’agit pas de se confronter aux résistances du client ou de combattre ses inhibitions, au contraire ! L’idée est de dégager
« la fonction utile » des défauts de la personne.
Pour les Gestaltistes, les résistances sont une manière de rentrer en contact avec l’autre. Différents modes de « résistances » sont identifiées et selon l’interaction, ils peuvent constituer un blocage à la communication ou avoir une fonction utile.
Du point de vue de l’approche systémique, les résistances font partie des ressources que le coach va tenter de mobiliser chez son client. Par ressources, il faut comprendre : « tous les moyens psychologiques, émotionnels, relationnels, matériels, ou techniques permettant d’atteindre l’objectif souhaité » . Cette démarche est possible grâce à l’écoute du coach et à l’alliance établie dans la relation de coaching, telles que je les ai décrites dans la deuxième partie de cette étude.
Car, même s’il le souhaite, le coaché ne sait pas comment changer et surtout, il a peur d’effectuer le changement (cf. Rôle des émotions). Comment exploiter ces résistances ? En fonction des cas, le coach peut s’appuyer sur ces résistances considérées comme des ressources latentes, notamment par la technique du recadrage. Il provoque des interventions dans le but de déclencher un changement de point de vue, de sens (d’une situation) ou de comportement. Ces techniques ont été élaborées par l’école de Palo-Alto. Les quatre temps de la pratique du changement conçues par les thérapeutes s’appliquent parfaitement au travail de coaching :
1. « Définir clairement le problème en termes concrets ».
2. « Examiner les solutions déjà essayées ».
3. « Définir clairement le changement auquel on veut aboutir ».
4. « Formuler et mettre en œuvre un projet pour effectuer ce changement».
L’école de Palo-Alto définit deux types de changements. Le premier se produit à l’intérieur d’un système ou d’un cadre et le deuxième place la situation dans un nouveau cadre. Les changements 1 sont quelquefois suffisants pour aboutir à une solution acceptable et constituent souvent une étape nécessaire avant le passage à un changement de type 2. Le changement 2 modifie la perception du problème. Il peut paraître bizarre, contraire au bon sens. Ce type de changement peut être réalisé par la technique du recadrage.
J’ai décrit l’évolution du coaching de L. jusqu’à mi-parcours (cf. Liberté de choix). A la suite d’une période d’euphorie où la jeune femme se sent confiante et proche du but, elle traverse une crise. J’ai l’impression d’une régression, d’un retour à la case zéro. Elle n’a plus le moral, elle doute de ses capacités à atteindre ses objectifs, elle perd à nouveau sa confiance en elle-même. Ayant constaté que L. était paniquée à l’idée de changer d’orientation professionnelle si elle ne trouvait pas le poste qu’elle recherchait, je lui avais donné un exercice simple à faire. Elle devait marquer dans la première colonne d’un tableau, les métiers pour lesquels elle pensait avoir les compétences nécessaires et qu’elle pourrait réaliser sans difficultés particulières. Dans la deuxième colonne, elle devait marquer les métiers qu’elle aurait envie d’exercer, même les plus fantaisistes et les plus lointains de ses compétences actuelles ou de ses possibilités. La troisième colonne devait contenir les activités qu’elle ferait si elle y était contrainte. Nous sommes à la septième séance, L. revient avec son mal-être et son tableau soigneusement rempli. L’alliance entre nous est forte. Elle a confiance en moi et les séances de coaching sont pour elle d’un grand soutien. Elle exprime sa météo du jour, pas « folichonne » !
Je l’écoute attentivement. Elle parle de son incapacité à avancer malgré les changements effectués jusque-là. Elle a l’impression d’être au même point.
Je n’ai pas besoin de réfléchir longtemps pour comprendre que tous ces changements participent à « toujours de la même chose ». L. s’est créée une image du poste idéal, de la candidate idéale à laquelle elle doit correspondre et tous ses efforts se déploient dans le même sens sans résultat. Comment casser cette spirale ?
Je l’invite, si elle est d’accord et si cela ne la perturbe pas trop, à interrompre pendant un petit moment, une dizaine de jours par exemple, la recherche d’emploi. Elle est étonnée et surprise par ma proposition. Je la rassure en lui disant qu’elle pourrait reprendre ses recherches et ses entretiens par la suite. Elle émet pourtant une réserve : elle culpabiliserait trop de ne rien faire du tout. Alors je lui propose de reprendre son tableau (que nous avions commenté) et d’essayer pendant cette période de rechercher, sans sérieux, sans enjeu, des informations concernant les métiers qui l’attirent, ceux dont elle a envie et qu’elle s’ imagine inaccessibles. Nous tombons d’accord sur ce « jeu ». Mais je sens qu’elle est très émue. Elle fini par fondre en larmes et avoue : « à chaque fois que j’ai eu des propositions différentes de ce que je cherche et à chaque fois que quelqu’un me parle de changer d’orientation professionnelle, je coupe court à la conversation. L’idée d’envisager un autre métier que le marketing m’était impossible. C’est la première fois que j’accepte de l’évoquer et d’en parler ». Elle me dit que si elle accepte de jouer le jeu c’est qu’elle ressent profondément le besoin d’affronter ce sujet.
Son émotion est à la mesure de la part de « renoncement »
que le fait même de penser à d’autres métiers implique pour elle. Apparemment, la nécessité de passer à ce changement 2 qui me paraissait à cette étape indispensable pour avancer, s’avérait correspondre à l’une de ses attentes, sa demande cachée ?
• Autonomie : l’interdépendance comme définition de la liberté
Nous avons vu au début de ces pages comment l’autonomie est devenue une exigence de l’entreprise. L’autonomie évoque l’indépendance et une certaine liberté d’action.
Une personne autonome est une personne capable de décider de ses choix et des directions qu’elle veut prendre. Nous avons analysé comment cette liberté en entreprise est très relative.
D’après Vincent Lenhardt, l’autonomie est au cœur de toute action de coaching. Comment définir l’autonomie alors que cette notion comporte une part d’ambiguïté ? Elle semble aussi paradoxale que la notion de liberté car l’autonomie ne peut être appréhendée que par rapport à un contexte relationnel. Le coaché est sensé accompagner son client vers l’autonomie. Ce qui apparaît comme un but, participe en fait du processus de coaching, car l’autonomie n’est pas un état acquis une fois pour toutes. Pour expliquer cette notion, V. Lenhardt s’appuie sur les travaux de Nola-Katherine Symor à propos du « cycle de la dépendance ». Ce cycle est composé de quatre étapes qui correspondent au quatre premiers degrés de l’autonomie :
La dépendance (symbiose avec l’autre, soumission), la contre dépendance (ambivalence entre symbiose et rébellion), l’indépendance (sortie de la symbiose vécue comme séparation) et l’interdépendance (relations choisies avec les autres).
Chacune de ces étapes est nécessaire pour effectuer le passage au degré suivant.
Ce sujet est souvent abordé en supervision et en co-vision. Lorsqu’on rencontre un coaché, il est utile de déterminer à quelle stade du cycle il se trouve par rapport à sa hiérarchie par exemple ou par rapport au coach. Ce schéma permet d’analyser l’évolution de la relation de coaching et peut aider à préparer la fin d’un coaching. Les questions qui se posent à ce moment-là sont : comment préparer le désengagement ? Comment gérer la séparation ?
A la troisième séance avec E., j’avais ressenti une certaine passivité de sa part. Comme s’il attendait que les impulsions viennent de moi pour qu’il puisse exprimer
sa demande ou ses besoins. Je lui en avais parlé et je fus surprise la séance suivante de voir qu’il retourna complètement la situation d’une manière inconsciente. Il monopolisa la parole pendant tout le temps pour exorciser des émotions et analyser une situation qui avait été particulièrement éprouvante pour lui. Je considérais que c’était son choix et je le lui signalais à la fin de la séance. D’une position de dépendance, il était passé à la contre dépendance.
Je commençais dès la huitième séance à préparer le désengagement. La neuvième séance fut très intense et elle s’acheva par une grosse émotion. Nous avions évoqué tous les changements qui s’étaient produits depuis le début de son coaching et à l’idée de devoir affronter seul la suite de sa recherche d’emploi, il eut une bouffée d’angoisse. Nous aurions dû nous retrouver pour sa dixième et dernière séance il y a un mois. Mais pour des raisons diverses nous concernant l’un ou l’autre, la séance se trouve reportée de semaine en semaine. Je me demande s’il n’a pas été dans sa phase d’indépendance. Il a trouvé un job d’appoint et il a été assez occupé pour diverses raisons. Il vient de me contacter pour notre dernier rendez-vous.
J’espère qu’il a pris le temps de passer au quatrième stade de l’autonomie,
celui de l’interdépendance!
Il me semble intéressant de pouvoir verbaliser ce processus qui me conduit à méta communiquer sur la relation de coaching. Evidemment, la dernière séance est celle
du bilan. La séparation arrive naturellement. Le coaché est en principe prêt à se prendre en mains en s’appuyant sur le travail réalisé avec son coach. Ses idées sont plus claires, le chemin balisé. Il a acquis des outils et il peut modéliser certains exercices. Lorsque le coaché considère que ses objectifs sont atteints, il se sent plus fort et mieux armé pour affronter les difficultés à venir. La remise en question de certaines croyances ou représentations peut lui procurer un sentiment de liberté. L’expression de ses émotions l’aura détendu, libéré.
Conclusion
La notion de liberté m’est apparue comme un fil d’Ariane que je pouvais saisir au travers de mon expérience. A toutes les étapes du coaching, à chaque séance, j’entrevois la possibilité de dérouler un peu plus la pelote. Le désir de se libérer de ses propres résistances se concrétise au fur et à mesure du travail réalisé à deux. L’alliance entre coach et coaché permet à chacun des protagonistes d’éprouver la sensation d’accéder à une certaine liberté de penser, d’exprimer des envies et d’oser agir. Le coach expérimente des outils, adopte un style, explore des méthodes loin de tout dogmatisme. Le coaché avoue ses peurs, ses colères, ses doutes.
Il cherche des solutions à ses problèmes, il se sent d’autant plus libre de le faire que la règle de confidentialité le protège. Sans ce sentiment de liberté, le changement, objectif du coaching, est difficile voire impossible à réaliser.
Le coaching est-il une voie possible pour introduire un espace de remise en question personnelle et de liberté d’expression dans l’entreprise et dans le rapport avec le travail ? Cette question peut être formulée autrement en s’inspirant des travaux de Michel Crozier (1977) : la pratique du coaching peut-elle contribuer à prouver que l’organisation n’est pas un système figé où les acteurs sont dénués de toute autonomie et de toute liberté ? La démarche consiste à provoquer une réflexion subjective sur la place de l’individu dans le monde du travail. En s’interrogeant sur sa marge de manœuvre, son positionnement, les frontières de son autonomie, les stratégies à adopter pour réaliser ses buts, le coaché se réapproprie son rôle
d’« acteur ». Il clarifie ses choix en fonction d’un contexte complexe et paradoxal. Sa plus grande liberté est celle de pouvoir « penser » son action, par ce biais, donner un sens à son travail et, peut-on l’espérer, y trouver du plaisir.
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